针对系统人员的绩效考核管理:不能量化的工作如何进行绩效考核管理?

感谢诚邀 职场管理针对系统人员的绩效考核管理,绩效考核是工具,并非万能的手段,对不能量化的工作事项如何管理,做以下解答: 抓大放小:量化紧急重要的事项进行考核,在考核备注中,...

感谢诚邀

职场管理针对系统人员的绩效考核管理,绩效考核是工具,并非万能的手段,对不能量化的工作事项如何管理,做以下解答:

抓大放小:量化紧急重要的事项进行考核,在考核备注中,对相关联且无法量化的事项加以备注,做为后续与被考核者自检打分的评估依据

日常事项:日常工作流程事项,一般不会在绩效考核中体现,但却是评判下级工作素养的重要方式,可通过季度、年度员工行为规范的评比中进行体现,从而达到对员工的约束作用

执行力:这是一个大且空的范畴,员工执行力在于平时的工作表现与工作积极度,可通过360评估与年终绩效进行绑定,来提升员工的执行力

综上3点,供参考!

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如何提升各级管理人员的绩效管理意识?

一、 建立初步绩效管理体验

组织下属员工与管理者参加“领袖风采”等类型的团队训练,通过活动让管理者形成“对结果负责”的绩效管理亲身体验,理解绩效管理的意义与责任。

二、 形成绩效管理利益机制

建立并及时足量兑现与绩效考核结果挂钩的团队与管理者个人的绩效工资、年终奖金、福利、职位晋升与淘汰等配套激励政策,让管理者个人、下属团队形成基于绩效结果的利益共同体。

三、 以日常绩效督办养成意识

建立月总结会、周调度会、日例会的三级目标计划完成跟进督办例会,让管理者不断处在“计划-实施-考核-奖惩-改进”的绩效管理循环中,养成绩效管理习惯与意识。

平安保险的内勤员工绩效考核和机构考核办法?

平安保险公司绩效管理通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践,平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法,也最容易被员工理解。这在平安,被形象地称为“赛跑制”。横向排名 (1)公司采用横向排名制,一年两次对员工的绩效考核结果排名,每个员工在每次绩效考核结束后都有名次,团队始终处于高度竞争的状态,有效驱动着全体员工不断进取,进而促进着公司整体绩效能力的提升。(2)强制比例分布 绩效考核之后,公司会根据考核结果,按7:2:1对员工的名次进行划分。(3)激励和淘汰 根据排名和比例分布,公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。 排名前70%的员工有加薪,不同排名的人加薪比例不同,同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件,当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动,通常他们都是能力上有所欠缺,因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效,或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是,平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级,通过检视,由子公司的HR做出处置决定,降薪或者转岗甚至辞退。平安认为,这是对其他95%工作好的员工的保护,也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信,好的绩效管理的最终目的是对员工的提升,即使过程残酷艰难,最终员工的获益是自身市场价值的提高。 考核指标的软硬结合 平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此,公司不断细化、演绎,分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。随着目标期间的缩短,集团整体战略计划不断趋于具象,最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视,通过与主管的沟通,确保自己的目标和公司的战略一致。 不同子公司,具体指标不同,但表现出较为一致的总体特点: 与本单位业务/财务预算高度匹配; 强调多个比较维度下的实质性增长,包括与市场比、与计划比、与自己比 企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合,强调结果导向、成败全责。 根据组织架构有效分解,层层落实至下一级单位。 这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度,主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型,帮助员工确立自己的绩效目标。 一些后台职位的考核带有一定的主观性,考核指标依据公司当前的发展和需要而定,考核结果会结合主管的弹性评价,并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度,并执行所有人的绩效管理(现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统),因此其考核体系中会设有与之相关的指标;在整个HR模块中,绩效经理会和薪酬经理先比较,随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针,例如HR的工作任务是否完成,控制人力资源成本的目标是否实现,成本超标20%该项即不合格。 而前线职位,例如销售等,则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关,要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标,管理人员既要实现高利润下的高增长,又要实现高增长下的高利润,两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重,但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整,但必须符合考核的三大手段。 平安以结果为导向,绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩,并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训,帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案,在调职、管理人员选拔中,成为参考的第一标准,也正因此,绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。

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