系统优化部门绩效考核:职能部门绩效怎样评价和考核(职能部门绩效考核量化)

在绩效考评的实践中,一个普遍存在的难题是对人力资源部系统优化部门绩效考核、办公室、企划部、财务部等职能部门如何进行绩效考评。这些部门所承担的职责通常对公司核心业务流程起辅助...

在绩效考评的实践中,一个普遍存在的难题是对人力资源部系统优化部门绩效考核、办公室、企划部、财务部等职能部门如何进行绩效考评。这些部门所承担的职责通常对公司核心业务流程起辅助和支持作用,其绩效目标难以量化,业绩结果也很难进行评价。在我们所接触过的企业当中,有些单位对这些部门没有提出明确的绩效目标,期末进行绩效考评时,往往是采用简单的评议方法,仅对行为态度方面进行评价,如协调配合性、工作态度、劳动纪律等。这样的绩效考评结果当然是很模糊的,久而久之,使绩效管理流于形式。还有些单位干脆绕开职能部门,只考评一线部门,使职能部门成为权力机构,一线部门扮演着被监督管理的对象,导致职能部门与一线部门成为对立面。从本质上讲,在一个组织中,职能部门是为一线部门提供服务和支持的部门,不应当是权力部门。如果对这些职能部门不能进行有效的绩效管理,就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率,这对企业的长远发展是极为不利的。

下面结合一个咨询案例,谈谈对职能部门进行绩效考评的基本思路和做法。

我们曾为西北一家发电企业做过整套人力资源管理方案的咨询项目。项目工作重点之一,是利用平衡计分卡、KPI等管理工具,建立企业级和部门级业绩指标体系,改进绩效管理制度。

该公司原来有绩效考评制度,并且运行了半年多。通过管理诊断,我们把该企业在职能部门的绩效管理方面存在的问题归纳如下:

1、绩效计划与公司发展战略脱节,经营策划部和人力资源部未能承担起战略推进的职能;

2、总体上,对职能部门的绩效考评效果劣于对一线部门的考评效果,较多地流于形式,造成一、二线部门之间不平衡,员工之间不平衡;

3、职能部门未承担相应的公司级关键指标,而这些指标不可能都落到一线部门,于是这些公司级关键指标成了老总个人的指标;职能部门吃公司的大锅饭;

4、职能部门的考核指标偏重于日常职责和行为态度,重点不突出,过多、过细;多数职能部门月度考核指标多达20余项,看上去很全面,但操作上很困难,结果可想而知;

5、一些中层领导对职能部门的定位上有错误认识,认为职能部门就是监督和管理部门,是“法官”,代表公司老总检查一线部门是否出问题,而出了问题后要扣责任单位分数,但不能扣职能部门。因此实际操作上形成了这种局面:当一线部门在业绩上出现问题时,影响到公司的整体业绩,全体员工奖金扣减,而职能部门并不承担相应的监督管理不利的责任。

在咨询过程中,项目小组与客户有关人员进行多次沟通和研讨,引进管理思想与引导观念转变并举。我们提出对职能部门的绩效管理,要针对职能部门的业务特点,以推进公司战略为导向,从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手,把持续改进绩效作为绩效管理的重要目标;强调职能部门既是公司战略的推进者,负有监督、管理、支持和服务一线部门的责任,也是公司战略的具体执行者,在相应职能领域内负有实现业绩目标的责任。职能部门的定位如图1所示。

为了突出绩效考评重点,减少管理成本,在设计业绩指标体系时我们首先确定一个思路,就是部门把业绩指标分为关键业绩指标和基础业绩指标两大类。关键业绩指标(KPI)是指基于战略目标的具有增值作用的绩效指标,尽可能量化,主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能等因素确定,强调输入和输出过程的控制。部门级KPI指标在不同阶段会有些变化和调整,是部门绩效考评的主要内容。基础业绩指标(CPI)是指基于部门正常工作职责范围的绩效指标,具有一定的通用性和稳定性,一般出现较大波动时才会对公司整体绩效产生影响。在对部门进行绩效考评时,CPI指标相对次要,不需要耗费大量精力收集数据和进行复杂的评价。KPI业绩指标体系的建立步骤如图2所示。

以上的思路适合于所有职能部门和一线部门。实践上,职能部门的KPI指标数量一般会比一线部门的少,但一定能够确定一些指标。KPI指标体系的建立,是使公司战略落地,将战略目标转化为各部门、各岗位的行动目标,让绩效管理成为推动公司战略的有效工具。

以经营策划部为例。经营策划部的主要职责有:发展规划、生产经营计划及统计;管理制度建设;商务及商务合同管理;电力市场研究与拓展;公司业绩考评;全面预算管理。当前的重点工作是,以“三标一体”认证为契机,加强企业管理全面基础建设。

在以前的绩效考评制度中,经营策划部同大多数职能部门一样,月度业绩考评指标多达20几个,多为对日常工作完成情况及工作态度之类的指标,而在实际考评中几乎没有多少地方可被扣分。实践中,部门考评成绩优秀并不表明该部门在相关领域的工作都完成得很好,原因就在于衡量业绩的指标设置不合理,“不能衡量,就不能管理”。

在进行业绩指标设计时,我们重点把握了这几个方面:①指标的数量不应过多,要使重点突出;②能量化的指标一定要量化;③摆正经营策划部既是战略推进者又是具体实施者的关系,强调职能部门也是公司级KPI指标的承接者;④某项工作未达成目标,责任单位要承担责任,经营策划部也要承担推进实施不利的责任;⑤按照全面预算管理体系的要求,职能部门同样要承担成本和费用的指标;⑥引导大家关注对公司整体业绩产生重要影响的指标,一些相对次要的日常管理工作虽不作为考评重点,但同样不可忽视;⑦随着公司的重点项目或任务变化,职能部门的指标要相应调整。最后形成的经营策划部业绩指标如表1所示。

表1 经营策划部业绩指标

为您推荐